Оценка эффективности обучения персонала: модели, метрики и пример

2026-09-14

Оценка эффективности обучения — это сравнение того, что изменилось после обучения, с поставленной целью и затратами. Обычно её строят по модели Киркпатрика — реакция, усвоение, поведение, результат, — а окупаемость считают по методике Филлипса. Ниже — метрики по уровням, шесть шагов оценки, пример расчёта и типичные ошибки.

Что такое оценка эффективности обучения

Оценка отвечает на три вопроса: научились ли люди, применяют ли они это в работе и что это дало бизнесу. Без неё любая система обучения персонала держится на ощущениях: курсы проходят, отзывы хорошие, но почему показатели не меняются — непонятно.

Зачем оценивать

• Решать, во что вкладывать. Программы, которые не дают результата, стоит переделать или закрыть, а работающие — масштабировать.
• Защищать бюджет. Бюджеты на обучение не растут автоматически: по опросу SuperJob бюджет на обучение на 2026 год заложили 59% компаний против 66% годом ранее. Строку с доказанным результатом урезать сложнее.
• Улучшать программы. Оценка показывает, на каком этапе теряется эффект: в материале, в практике или в том, что руководитель не поддерживает применение.
• Показывать вклад обучения в цели компании. Бизнес всё больше ждёт от развития людей роста эффективности: в исследовании СКОЛКОВО повышение эффективности сотрудников назвали приоритетом 71% компаний против 63% в 2024 году.

На практике до результата для бизнеса доходят немногие. В исследованиях департамента корпоративного обучения СКОЛКОВО (осень 2025) отмечено, что подходы к оценке эффективности обучения только складываются: чаще всего компании замеряют удовлетворённость участников сразу после обучения и анализируют процент новых назначений среди выпускников в течение 6–12 месяцев. Там же говорится, что ROI бизнес-образования пока неубедителен — рынку не хватает метрик оценки.

Эффективность, результативность и окупаемость

Эти слова часто используют как синонимы, но измеряют они разное:

Критерии оценки эффективности обучения выбирают под цель программы: для обязательного обучения достаточно результативности, для программы по продажам нужна эффективность, для дорогой программы для руководителей — ещё и окупаемость.

Когда проводить оценку

Если точку отсчёта не зафиксировать до старта, потом сравнивать будет не с чем.

Модели оценки эффективности обучения

Модель Киркпатрика

Модель предложил Дональд Киркпатрик в 1950-х годах, и она до сих пор остаётся основой большинства систем оценки. По описанию Kirkpatrick Partners, в ней четыре уровня:

Уровни связаны цепочкой: без усвоения нет изменения поведения, без поведения нет результата. Поэтому провал на четвёртом уровне ищут на предыдущих — например, люди всё знают (уровень 2 в порядке), но в работе не применяют (уровень 3), потому что руководитель требует по-старому.

Модель Филлипса и ROI

Джек Филлипс расширил модель Киркпатрика до пяти уровней: реакция и планируемые действия, обучение, применение, влияние на бизнес и возврат инвестиций. Ключевые отличия его методики, по описанию отраслевого издания Training Industry, — перевод результата в деньги и обязательное отделение эффекта обучения от других факторов.

Основные формулы:

• Чистая выгода = денежная выгода от программы − полные затраты на программу.
• ROI, % = чистая выгода / затраты × 100.
• Отношение выгоды к затратам = денежная выгода / затраты.

В затраты входят не только оплата провайдеру, но и время участников, время экспертов и руководителей, платформа. ROI в 0% означает, что программа окупилась ровно, 100% — что каждый вложенный рубль вернул два.

Модель CIRO

Модель CIRO описали Питер Уорр, Майкл Бёрд и Нил Рэкхем в 1970 году. Название — по четырём этапам: контекст (какие потребности и цели), вход (какие ресурсы и форматы выбрать), реакция (как участники восприняли обучение) и результат (что изменилось). В отличие от Киркпатрика, CIRO начинает оценку до обучения — с проверки, правильно ли определена потребность и выбран формат.

Какую модель выбрать

• Большинство программ — первые три уровня Киркпатрика: этого достаточно, чтобы понять, работает ли обучение.
• Программы, привязанные к показателям бизнеса (продажи, качество, скорость) — все четыре уровня.
• Дорогие программы и пилоты перед масштабированием — модель Филлипса с расчётом ROI.
• Новые программы, где сомневаются в самой потребности — этапы контекста и входа из CIRO до запуска.

Оценивать всё на всех уровнях не нужно: замеры сами по себе стоят времени. Глубину оценки выбирают по цене и важности программы.

Как провести оценку за 6 шагов

Шаг 1. Определите цель и показатель до старта

Оценка начинается при планировании, а не после обучения. Для каждой программы из плана обучения сотрудников запишите бизнес-задачу, показатель и его целевое значение: «сократить ошибки в заказах с 4% до 3% к концу квартала». Если показатель сформулировать нельзя, программа, скорее всего, решает не бизнес-задачу.

Шаг 2. Зафиксируйте точку отсчёта

До обучения замерьте то, что будете сравнивать: уровень знаний — например, входным тестированием, — поведение по чек-листу руководителя и значения рабочих показателей за последние месяцы. Берите период, сопоставимый по сезону с периодом после обучения.

Шаг 3. Подготовьте инструменты

Анкета для уровня 1, итоговая проверка для уровня 2, чек-лист наблюдения для уровня 3, источник данных для уровня 4 — отчёт CRM, учётной системы, контроля качества. Договоритесь, кто и когда их заполняет.

Шаг 4. Продумайте, как отделить эффект обучения

Показатели меняются не только из-за обучения: сезон, цены, новый продукт, смена руководителя. Способы отделить влияние программы:

• Контрольная группа. Сравнить обученную группу с похожей необученной за тот же период.
• Анализ тренда. Сравнить фактическое значение с тем, каким оно было бы при сохранении прежней динамики.
• Экспертная оценка. Спросить участников и руководителей, какую долю изменения они связывают с обучением, и учесть их уверенность в ответе.

Контрольная группа точнее всего, экспертная оценка проще всего. Главное — выбрать способ заранее.

Шаг 5. Проводите замеры по графику

Реакция и усвоение — сразу после обучения, поведение — через один–три месяца, результаты — через квартал и позже. Замеры ставят в календарь при запуске программы, иначе к моменту оценки о ней забывают.

Шаг 6. Сделайте отчёт и примите решения

Отчёт для руководства укладывается в одну страницу: цель, результаты по уровням, затраты, окупаемость, если считали, и решение — масштабировать, доработать или закрыть программу. Цифры без решения отчётом не являются.

Удобная структура отчёта из пяти блоков:

1. Задача. Какую проблему бизнеса решали и каким показателем её измеряли.
2. Что сделали. Программа, формат, число участников, сроки.
3. Что изменилось. По одному ключевому числу на каждый уровень — реакция, усвоение, поведение, результат.
4. Сколько стоило и окупилось ли. Полные затраты и, если считали, ROI с указанием способа отделения эффекта.
5. Решение и следующий шаг. Что делаем с программой и что нужно от руководства — время, бюджет, поддержка руководителей.

Начинайте отчёт с пункта 3 и 5: руководителю важнее, что изменилось и что от него требуется, чем подробности формата.

Метрики и инструменты

Метрики по уровням

Вопросы для анкет

Анкета уровня 1 — сразу после обучения, оценка от 1 до 5:

• Материал был полезен для моей работы.
• Я понимаю, как применить полученные знания.
• Объём и темп подходили.
• Примеры были близки к моим рабочим задачам.
• Что из обучения вы примените в ближайшие две недели? (открытый вопрос)

Анкета уровня 3 — через один–три месяца, для участника и его руководителя:

• Какие приёмы из обучения вы применяете регулярно?
• Что мешает применять остальное?
• Как изменились результаты по задачам, которые разбирали на обучении?
• Руководителю: какие изменения в работе сотрудника вы заметили? Приведите пример.

Второй вопрос анкеты уровня 3 — самый полезный: он показывает, что убрать из рабочей среды, чтобы обучение заработало.

Если результат не достигнут

Когда целевой показатель не изменился, по уровням модели удобно искать, где потерялся эффект:

Методы сбора данных

• Тесты и практические задания — для усвоения знаний и навыков; как их составлять, разобрано в статье про тестирование сотрудников.
• Наблюдение по чек-листу — руководитель или наставник отмечает действия по стандарту.
• Оценка 360 градусов — для управленческих и коммуникативных навыков.
• Анализ рабочих показателей — данные CRM, учётных систем, контроля качества.
• Интервью и фокус-группы — чтобы понять причины, когда цифры не сходятся.
• Учёт кадровых решений — назначения, перевод в резерв, текучесть среди участников.

Как оценивать мягкие навыки

Коммуникации, работу в команде и управление людьми сложнее всего оценивать цифрами, но и здесь можно обойтись без ощущений:

• Описать поведение. Вместо «умеет давать обратную связь» — «на встрече один на один называет конкретный пример и договаривается о следующем шаге».
• Оценивать по шкале до и после. Руководитель, коллеги или подчинённые отмечают частоту такого поведения от «никогда» до «всегда».
• Смотреть на косвенные показатели. Текучесть в команде руководителя, результаты опросов вовлечённости, число эскалаций и жалоб.
• Давать больше времени. Изменения в мягких навыках заметны не раньше чем через три–шесть месяцев.

Пример: оценка программы для менеджеров по продажам

Условный пример: цифры показывают логику расчёта, а не типичные результаты.

Компания обучает 20 менеджеров по продажам работе с возражениями: онлайн-курс на 6 часов и 4 часа разбора звонков с руководителем. Цель — поднять конверсию заявок в сделки с 18% до 20% за квартал. Второй отдел продаж с похожими клиентами обучение пока не проходит и служит контрольной группой.

Уровни 1–3

• Реакция. Средняя оценка полезности — 4,4 из 5, применить приёмы собираются 85% участников.
• Усвоение. Средний балл по кейсам вырос с 62% до 88%.
• Поведение. Руководители прослушали по 10 звонков каждого менеджера до и через два месяца после обучения. Доля звонков, где возражения отработаны по стандарту, выросла с 35% до 70%.

Уже на этом этапе видно, что обучение меняет работу, а не только знания.

Уровень 4 и расчёт ROI

За квартал после обучения конверсия в обученном отделе выросла с 18% до 20%, в контрольном — с 18% до 18,5%. Эффект обучения — разница приростов: 2 − 0,5 = 1,5 процентного пункта.

ROI = (1 080 000 − 270 000) / 270 000 × 100% = 300%. Отношение выгоды к затратам — 4.

Два решения делают расчёт честным. Первое — эффект взят за вычетом роста в контрольной группе: без этого прирост был бы 2 пункта и ROI завышен. Второе — выгода посчитана только на полгода, хотя навык остаётся дольше. Консервативный расчёт проще защитить перед финансовым директором.

Решение по итогам оценки в этом примере — масштабировать программу на второй отдел, но сначала посмотреть, почему 30% звонков всё ещё не соответствуют стандарту: анкета уровня 3 показала, что менеджерам не хватает готовых ответов на возражения о цене. Этот блок добавляют в курс, а контрольной группой для следующего замера становится новый поток стажёров.

Ошибки и автоматизация

Типичные ошибки

• Оценка только по анкетам. Высокая удовлетворённость не означает, что работа изменилась.
• Нет точки отсчёта. Показатель после обучения не с чем сравнить.
• Весь рост приписан обучению. Сезон, цены и новый продукт влияют на показатели не меньше.
• Замер слишком рано. Через неделю после тренинга поведение ещё не изменилось, через год уже не видно связи.
• Затраты без времени людей. ROI получается завышенным в разы.
• Отчёт без решения. Цифры собрали, но программа продолжается в прежнем виде.

Оценка обучения в небольшой компании

В компании на несколько десятков человек сложная система оценки не нужна. Достаточно минимума:

1. Для каждой программы — одна цель и один рабочий показатель.
2. Короткая анкета из трёх вопросов после обучения.
3. Проверка знаний в конце курса.
4. Разговор руководителя с сотрудником через месяц: что применяет, что мешает.
5. Сравнение показателя за квартал до и после обучения.

Такая оценка занимает у руководителя час в месяц, но уже позволяет отличить работающие программы от формальных.

Как упростить сбор данных

Большая часть трудозатрат на оценку — сбор данных процесса: кто назначен, кто прошёл, уложились ли в сроки. Эту часть удобно отдать системе дистанционного обучения. В CoursEditor курсы собираются во встроенном конструкторе без отдельной лицензии на редактор, а платформа работает в облаке без ИТ-отдела. Участников программы объединяют в группу, назначают курс со сроком обучения и контролируют прохождение — это данные для метрик процесса, а время HR остаётся на замеры поведения и результатов.

Частые вопросы

Что такое модель Киркпатрика простыми словами? Способ оценивать обучение на четырёх уровнях: понравилось ли участникам, чему они научились, применяют ли это в работе и что изменилось в показателях компании.

Какие показатели эффективности обучения самые важные? Те, что связаны с целью программы. Для обязательного обучения — прохождение в срок и результаты проверки, для программ под бизнес-задачу — изменение рабочего показателя и доля сотрудников, применяющих новое.

Как посчитать ROI обучения? ROI = (денежная выгода − полные затраты) / полные затраты × 100%. В затраты включают время участников и экспертов, а из выгоды вычитают эффект других факторов — например, по контрольной группе.

Когда оценивать эффективность обучения? Исходный уровень — до старта, реакцию и знания — сразу после, применение в работе — через один–три месяца, результаты для бизнеса — через квартал и позже.

Нужно ли считать ROI для каждой программы? Нет. Для большинства программ достаточно первых трёх уровней. ROI имеет смысл считать для дорогих программ, пилотов перед масштабированием и программ, напрямую связанных с денежными показателями.

Кто должен оценивать эффективность обучения? Процесс оценки ведёт ответственный за обучение: готовит инструменты, собирает данные, делает отчёт. Поведение в работе оценивают непосредственные руководители — только они видят его регулярно. Показатели бизнеса берут из отчётов подразделений.

Как оценить эффективность онлайн-обучения? Так же, как очного, по тем же четырём уровням. Дополнительно смотрят на данные процесса: долю начавших и завершивших курс, прохождение в срок и разделы, на которых участники останавливаются, — они подсказывают, что переделать в материале.

Чем отличаются модели Киркпатрика и Филлипса? Филлипс добавил к четырём уровням Киркпатрика пятый — возврат инвестиций — и сделал обязательным отделение эффекта обучения от других факторов.

Оценка начинается с данных процесса: кто прошёл программу и в какой срок. Как назначать курсы группам со сроками и видеть прохождение, показано на странице системы дистанционного обучения для сотрудников.